Per Coricelli l’olio extravergine non è più da tempo una commodity, ma un prodotto identitario su cui costruire valore, cultura e filiera. “È apparentemente la cosa più semplice, naturale del mondo: un’oliva schiacciata che tira fuori un succo. Poi però le cose un po’ si complicano”, osserva Chiara Coricelli nell’intervista al vodcast Money Vibez Stories, amministratrice delegata dell’azienda di famiglia, sottolineando quanto la vera sfida sia “saper dare il giusto valore, saperlo raccontare adeguatamente”.
Negli ultimi anni l’olio è passato dall’essere “l’olio” generico a un universo di biologico, spremiture speciali, Dop, monovarietali e blend territoriali, con una complessità che il consumatore medio solo ora comincia a decodificare. “Dire compro l’olio non si può più dire, meno male: stiamo lavorando da anni per questo, per raccontare quanti tipi diversi di olio ci sono, quante caratteristiche diverse possono avere oli di regioni e varietà differenti”, spiega.
L’obiettivo: olio “figo” come il vino
Il benchmark dichiarato è il vino, sia in termini di percezione che di disponibilità a spendere. “Vorrei che l’olio extravergine diventasse cool come il vino, sempre più olio di altissima qualità, sempre più selezione”, racconta la CEO, immaginando un futuro in cui una “bellissima bottiglia d’olio dai profumi straordinari” diventi il regalo naturale quando si è invitati a cena.
Questa evoluzione richiede di rompere l’abitudine italiana a banalizzare l’olio, complice quel parente che “fa l’olio con le sue olive”, spesso con pratiche non ottimali come la raccolta da terra. “L’oliva è un frutto: quando cade a terra significa che non è più buona”, ricorda, spiegando come questo abbia abituato per decenni i palati a un gusto che non è quello autentico dell’extravergine.
Spoleto, l’Umbria e la scelta di fare filiera
Lo stabilimento produttivo di Coricelli è a Spoleto, in Umbria, dove si trova anche l’uliveto di famiglia, “un piccolo paese ma di una bellezza straordinaria nel cuore verde d’Italia”. La regione è nota per i suoi oliveti storici e per oli di grande intensità, ma l’azienda ha scelto di non trasformare tutto in auto-produzione, preferendo il lavoro di filiera con gli agricoltori.
“Di nostre olive ne facciamo poche, orgogliosamente, perché ci piace lavorare con gli agricoltori”, racconta l’AD, ricordando come l’Italia sia fatta di “piccoli appezzamenti spesso ereditati da persone che tutto avevano voglia di fare tranne l’agricoltore”. La logica degli accordi di filiera è duplice: garantire sbocco commerciale e riconoscere un extra-prezzo che renda sensato mantenere attivi e curati uliveti che altrimenti verrebbero abbandonati.
Accordi di filiera e sfida del costo
Gli accordi di filiera servono a difendere la competitività dell’olivicoltura italiana rispetto ai grandi player mediterranei, che hanno investito in colture intensive e meccanizzate. “Sullo stesso appezzamento, una raccolta con macchina scavallatrice ha un costo di gran lunga inferiore rispetto alla raccolta con persone e braccio meccanico su appezzamenti collinari”, spiega, sottolineando quanto la sfida sia industriale prima ancora che commerciale.
Per tenere agganciati i produttori alla filiera serve “una remunerazione aggiuntiva rispetto al mercato”, altrimenti la concorrenza di Spagna, Marocco, Tunisia – più avanzati sulle colture intensive – diventa insostenibile. Il paradosso è che il consumatore fatica ancora ad accettare che “una bottiglia d’olio debba costare più della Coca-Cola, più di qualsiasi prodotto trasformato industriale”, nonostante la complessità e la lunghezza della filiera olivicola.
Prezzo, qualità e l’equivoco dell’olio a 1 euro
La questione del prezzo è cruciale: per decenni si è normalizzata l’idea di bottiglie a prezzi insostenibili rispetto alla filiera. “Se qualcosa che ha una così lunga filiera e produzione costa 1 euro, forse un problema c’è da qualche parte”, è la sintesi della tensione che ancora domina il mercato.
Per l’AD non esiste un “prezzo giusto” univoco, ma una gamma ampia, esattamente come nel vino: ci saranno oli “democraticamente posizionati” e, accanto, oli 100% italiani, Dop o da micro-olivicoltura che devono costare di più rispetto ai blend comunitari prodotti con raccolta totalmente meccanizzata. “Nel mondo che vorrei tutti gli italiani consumerebbero solo olio 100% italiano, iniziando ad esplorare le Dop meravigliose che abbiamo”, sottolinea, legando la disponibilità a spendere alla difesa della micro-olivicoltura locale.
Controllo qualità: assaggiatori, laboratorio e shelf-life
La scelta di lavorare con tanti conferitori impone un sistema strutturato di controllo qualità, anello cruciale per difendere il brand a scaffale. “Il cuore per poter mandare avanti questo tipo di lavoro attraverso le filiere è tutto il reparto qualità e controllo”, spiega, ricordando come sul campo operino verifiche dirette, parametri rigidi e un doppio filtro organolettico e chimico-fisico.
Assaggiatori professionisti e laboratorio analisi servono a garantire che l’olio messo in bottiglia conservi per almeno 12-13 mesi profilo sensoriale e caratteristiche tecniche, il tempo necessario a coprire il ciclo tra una campagna e l’altra. “La parte della selezione diventa fondamentale: va a pescare i prodotti conformi alle nostre richieste specifiche, li valida e poi li porta fino alla bottiglia”, sintetizza l’AD.
Cultura dell’olio: dal bicchiere blu alla dispensa domestica
Uno dei nodi culturali è smontare i falsi indicatori di qualità, a partire dal colore. “Il professionista assaggia su un bicchierino in vetro blu o rosso bordò che cela il colore dell’olio, perché ci influenziamo guardando quel bel verde e magari non notiamo un difetto”, spiega, chiarendo che il colore “non impatta sul gusto dell’olio”.
Altro pregiudizio da superare è l’idea dell’olio unico in dispensa. Secondo la manager, in una casa ideale “dovrebbero esserci almeno sei bottiglie di oli diversi”, da scegliere in base alla pietanza e alla tecnica di cottura. L’olio di girasole, ad esempio, è considerato perfetto per friggere “in maniera equilibrata, senza coprire il gusto”, mentre friggere tutto in extravergine, come facevano le nonne, rischia di sovrastare alimenti delicati come i fiori di zucca.
Coricelli e Cirio: due marchi, una strategia
Nel 2009 nel perimetro aziendale entra anche il marchio Cirio, storico brand dell’industria alimentare italiana, con una forte identità nel mondo dei “rossi” (pomodoro e derivati). La sfida è gestire due etichette forti senza cannibalizzarle: “La politica commerciale andava nella logica dell’integrazione e non della sovrapposizione”, racconta l’AD.
Negli anni le linee di prodotto sono state diversificate, prendendo a modello la promessa Cirio sul pomodoro – qualità, controllo, sicurezza “dal campo fino allo scaffale” – e replicandola nel comparto oli. L’idea è usare due posizionamenti complementari per presidiare segmenti di consumo differenti, mantenendo coerenza di filiera e standard qualitativi.
Made in Italy: selezione, design e status symbol
Sul mercato internazionale, Coricelli continua a fare leva sul fascino del made in Italy, che resta percepito come valore reale e non solo auto-narrazione. “C’è ancora un’allure straordinaria: siamo bravi a venderlo come qualcosa di lussuoso e prestigioso nella moda, meno nell’agroalimentare, ma il recupero può essere rapido”, ragiona la manager.
L’Italia, ricorda, non è forte perché produce tanto, ma perché “sa selezionare, trasformare, rendere unici i prodotti per gusto, appeal, bellezza e farli diventare status symbol”, come è successo con il caffè, di cui il Paese è sinonimo pur non avendo piantagioni. Per sfruttare davvero questo vantaggio competitivo serve però meno conflitto interno – “la facile battaglia tra di noi” – e più capacità di presentarsi uniti all’estero.
Xylella, abbandono dei campi e mancate scelte
Tra gli shock strutturali più duri per il settore c’è la Xylella, che l’AD definisce “storia mal narrata, sofferta, mal gestita”. La patologia è stata contenuta ma non debellata, anche per l’incapacità di orchestrare un piano sistemico di estirpazione e reimpianto, soprattutto nei contesti di proprietà frammentate e spesso abbandonate.
“Se io che ho un piccolo uliveto lo sistemo e i miei vicini lo lasciano lì perché non scendono da dieci anni, la malattia continua”, spiega, sostenendo che all’epoca sarebbe servito “un piano impositivo” di sostituzione di massa degli alberi. A oggi, osserva, “c’è ancora tanta morte tra gli uliveti” lungo le strade, e il vero problema non è solo quanto si è perso ma il fatto che l’Italia non stia crescendo in produttività, rimanendo ferma intorno alle 250-300 mila tonnellate annue.
Tra tradizione e modernità: gli ulivi secolari e le nuove impiantistiche
Il nodo è conciliare il valore paesaggistico e simbolico degli ulivi secolari con l’esigenza di rese più alte e più stabili. In Paesi come Spagna, Marocco e Tunisia è ormai prassi portare le piante al massimo di produttività e poi sostituirle con espianti programmati, mentre in Italia la sacralizzazione della pianta singola frena i processi di rinnovo.
“Abbiamo ulivi meravigliosi che dovremmo però in alcuni casi spostare nei giardini, per lasciar spazio a impianti più produttivi”, suggerisce, ricordando che un ulivo non è eterno, “specialmente se si ammala”. Senza una strategia chiara di ammodernamento, l’obiettivo di far consumare a tutti solo olio italiano rischia di rimanere slogan.
Comunicazione, scandali e consumatore disorientato
La comunicazione è un altro fronte critico. Secondo l’AD, oggi il consumatore italiano di olio è “abbastanza disorientato, anche per colpa di una comunicazione sbagliata, che va sempre a caccia del cattivo”: questo rende indistinguibile il buono, spinge a pensare che “siano tutti cattivi” e porta la gente a scegliere solo in base al prezzo.
Ogni scandalo o notizia negativa fa arretrare la fiducia: “Per ogni messaggio negativo fai dieci passi indietro e solo uno in avanti”, osserva, notando che sull’olio il consumatore ancora “stenta a leggere l’etichetta” e tende a darla per scontata. Il rischio è che l’ossessione per il “nemico” mediatico impedisca di costruire una cultura positiva del valore, fondamentale per sostenere filiera e qualità.
Mode globali: avocado oil vs olio d’oliva
Le dinamiche di consumo non sono governate solo da informazione razionale ma anche da mode globali, spesso guidate da storytelling aggressivi. L’AD cita il caso degli Stati Uniti, dove l’olio di avocado sta sostituendo altri oli nella trasformazione industriale, con vantaggi anche reali rispetto a oli da sementi OGM come il canola.
“Chi compra il sacchetto di patatine o la salsa per l’insalata beneficia in salute, ma sta seguendo una moda: perché l’avocado fa bene. Ma l’olio d’oliva sappiamo da secoli che fa bene”, sottolinea, ribadendo la necessità di rendere l’extravergine “figo quanto queste altre mode” ma su basi solide, non effimere.
Leadership femminile e impresa familiare
Il racconto di Coricelli è anche la storia di una leadership femminile in un contesto tradizionalmente maschile, quello dell’agroalimentare e dell’impresa di famiglia. Laureata in Scienze della Comunicazione, l’AD ha rifiutato lo sbocco “automatico” nell’azienda di casa, volendo “essere scelta per quello che so fare, non per dinastia”: da qui la scelta di partire per New York e lavorare in una piccola azienda di trading di accessori moda prima del rientro.
Il ritorno in azienda è arrivato “dopo circa un anno”, anche grazie allo “stalking” affettuoso della madre, ma con una consapevolezza diversa: “Avevo perfezionato l’inglese, una sicurezza e una voglia di far vedere quello che avevo imparato e applicarlo al nostro mondo”. Il cognome non scompare, ma viene affiancato da un percorso autonomo che rafforza la legittimazione interna ed esterna.
Il nonno, l’olio nel DNA e la lezione del lavoro
La cultura aziendale nasce con il nonno fondatore, figura “d’altri tempi col baffo e cappello” che ha letteralmente “messo l’olio nel DNA” dei nipoti. Fin dalle elementari l’AD passava le estati in azienda: “Finiva la scuola e mio nonno diceva: vieni a lavorare con me, così poi ti faccio il regalo per la promozione”, racconta, ricordando mattine trascorse a battere a macchina accanto alla segretaria-contabile.
La lezione centrale era che “niente viene dal cielo” e che “qualsiasi cosa dà più gusto ottenerla con le tue forze piuttosto che farla piovere così e darla per scontata”, esattamente come non si deve dare per scontato l’olio. Questa cultura dello sforzo ritorna oggi nella gestione della quarta generazione: accesso regolato, merito e percorsi esterni prima di eventuali rientri.
Passaggio generazionale, regole e “stagista” d’eccezione
La seconda generazione ha portato Coricelli all’estero, mentre la terza si confronta con mercati globalizzati e concorrenza spietata. In questo contesto, il passaggio di testimone è stato affrontato in modo strutturato: il padre dell’attuale AD ha “mollato il timone” poco dopo i sessant’anni, scegliendo di restare come “osservatore” e consulente, ribattezzato affettuosamente “il mio stagista”.
“Credo che nelle imprese di famiglia saper mollare il timone in tempo sia determinante per la prosecuzione”, sostiene, ricordando che la famiglia si è data regole chiare su come e quando i membri della quarta generazione potranno candidarsi per entrare in azienda. L’obiettivo è evitare che qualcuno si senta automaticamente titolato “perché tanto c’è l’azienda di famiglia” e prevenire conflitti che altrove hanno distrutto patrimoni costruiti in decenni.
Vita da CEO: tra Spoleto, Milano e smartphone
La vita quotidiana della manager si sviluppa su due poli, Spoleto e Milano, con una settimana tipo più che una giornata tipo. Inizio e fine settimana sono spesso in Umbria, dove si “avviano i lavori in fabbrica” e si coltiva il rapporto diretto con le persone in produzione, molte delle quali hanno iniziato con il nonno e oggi sono prossime alla pensione.
Il resto del tempo è fatto di trasferte, riunioni in sede legale a Milano, contatti continui con filiera e mercati esteri, orchestrati “con un solo telefono” ma un flusso continuo di messaggi, audio, chat. “Un’azienda oggi si gestisce anche con questi strumenti, non c’è bisogno della carta bollata”, dice, difendendo l’uso della messaggistica diretta con i collaboratori, pur rivendicando il diritto a “24 ore di stop” per preservare lucidità e salute mentale.
Famiglia, quarta generazione e ruolo delle figlie
Sul piano personale, l’AD è madre di due figlie, coinvolte fin da piccole negli assaggi per educare il palato. Non è chiaro se vivano la madre più come “quella che fa l’olio” o come guida dell’azienda, ma è certo che la dimensione di role model femminile pesa: “Ho un carico emotivo particolare sul tema della leadership al femminile e della conciliazione tra famiglia e lavoro”, ammette.
Nel mondo dell’impresa, però, “le imprenditrici sono ancora troppo poche: non c’è mai fila al bagno delle donne neanche nei convegni”, nota con ironia. I progressi sui temi di parità sono evidenti, ma resta una “soglia” manageriale difficile da superare, tra pinkwashing e resistenze generazionali: serve tempo, ma non “troppo”, per normalizzare la presenza di donne ai vertici.
Tra valigie, sogni e responsabilità
La valigia con cui l’AD è partita per New York non è mai stata davvero riposta. “È stata disfatta, ma ne ho fatte tantissime altre: è stata un’opportunità per viaggiare, muoversi, conoscere gente, fare esperienze in tutto il mondo”, racconta, definendo la valigia stessa come un oggetto “pieno di sogni, non solo di oggetti quotidiani”.
Oggi quella valigia è il simbolo di un’impresa che vuole continuare a viaggiare nel mondo, con l’olio come carta d’identità e la quarta generazione come passeggero futuro. L’obiettivo è arrivare al momento in cui l’olio extravergine sarà finalmente percepito come “figo” quanto il vino, e l’Italia potrà permettersi di consumare solo olio italiano sostenendo un’intera filiera, dai campi ai bicchieri blu degli assaggiatori.