Quando racconta l’origine di Gefran, Maria Chiara Franceschetti parte sempre da lì: dalla cantina di casa a Provaglio d’Iseo, dove il padre e lo zio iniziano a costruire regolatori per macchine industriali alla fine degli anni Sessanta. “Io ricordo nella cantina di casa, nel garage di casa, il papà che lavorava con il primo operaio, il primo apprendista e la signorina che scriveva le lettere”, dice la presidente di Gefran a Money Vibez Stories. Franceschetti è oggi alla guida di un gruppo da oltre 130 milioni di euro di fatturato consolidato e 750 dipendenti, quotato in Borsa dal 1998.
In poco più di mezzo secolo, l’attività artigiana diventa un’azienda strutturata, con una “forte imprinting imprenditoriale familiare” e un management di primo livello, in cui lei e la sorella rappresentano “una bella coppia di imprenditrici di seconda generazione”. La leva decisiva, spiega, è stata ‘l’integrazione verticale’ “All’inizio compravamo componenti, poi l’intuizione di costruire i primi regolatori e, negli anni Ottanta, di progettare insieme all’Università di Brescia i primi sensori”.
Il mestiere dei sensori “non sexy”
Franceschetti definisce il core business aziendale con un’ironia disarmante: “Il nostro è un prodotto che spesso definisco non sexy”. Sono sensori per applicazioni industriali: piccoli dispositivi con meccanica ed elettronica che rilevano grandezze fisiche – temperatura, pressione, spostamento, forza – le misurano e le trasformano in segnali per altri sistemi.
L’elemento distintivo, però, non è il componente isolato, ma la capacità di entrare dentro i processi del cliente. “Si va nelle aziende, si conosce il processo, la macchina che viene costruita o utilizzata, e si approfondiscono quali sono gli elementi determinanti che devono essere ottimizzati per far funzionare la macchina”, racconta. In un estrusore che produce tubi corrugati, ad esempio, la sfida è che “il tubo esca sempre regolare”: qui entra in gioco il controllo fine della temperatura di fusione della plastica, della velocità, dei parametri che impattano sulla qualità e sull’energia consumata.
Questa visione di sistema è diventata il vero vantaggio competitivo: “Non è soltanto un dispositivo singolo quello che dobbiamo scegliere da proporre al cliente… noi siamo in grado di aiutare la macchina a funzionare meglio: in termini di velocità, qualità del prodotto finale e energia consumata”.
L’evoluzione tecnologica: dall’analogico all’algoritmo
Per capire quanto sia cambiato il mestiere, Franceschetti porta in studio uno dei primi regolatori analogici degli anni Settanta, che misurava la pressione. “Arrivava un segnale elettrico da un sensore, e questo dispositivo leggeva la misura della pressione e permetteva di impostare tramite una manopola la pressione ideale del processo”, spiega, indicando il logo storico di Gefran sul frontale.
Già allora c’era un primo algoritmo di controllo: il regolatore confrontava la pressione reale con il set point e ‘dialogava’ con la macchina, segnalando se la pressione fosse troppo alta o troppo bassa e attivando gli allarmi per l’operatore. Oggi la stessa funzione è racchiusa in una scatoletta con microprocessori, venduta “a centinaia di pezzi” in tutto il mondo: “Quelli ormai sono diventati delle commodities”, ammette.
Il vero terreno dove Gefran continua a fare la differenza sono i sensori: componenti miniaturizzati, lavorati da acciai speciali, con elettronica e cavi integrati. “Sembra un bullone, ma dentro c’è un mondo”, dice mostrando un trasduttore di pressione grande pochi centimetri, destinato ora alle macchine per la plastica, ora alle mobile machine come le macchine movimento terra. In questi ambiti, “le barriere in ingresso e la nostra capacità tecnologica sono tali per cui, pur essendo nicchie, manteniamo una leva competitiva notevole”.
Intelligenza artificiale, robot e concorrenza globale
La trasformazione non è solo di prodotto. Negli ultimi sei anni Gefran ha introdotto in produzione robot e automazione avanzata, segno di una fabbrica che cambia mentre produce tecnologie per far cambiare le fabbriche dei clienti. “Non si vedono solo le macchine: vedi le persone che lavorano, guardi cosa fanno, ti salutano, fai due chiacchiere… è la parte più bella e divertente di quando sono dentro l’azienda”, racconta Franceschetti, che confessa di scendere tra le linee soprattutto “quando sono nervosa o c’è qualcosa che non va”.
Sul fronte della concorrenza, la geografia conta sempre meno, ma la localizzazione resta strategica. “Ormai la geografia non fa differenza, dipende dall’oggetto e dall’ambito applicativo”, osserva. Nella plastica il confronto è con aziende tedesche e player cinesi, nel settore delle mobile machine con numerosi competitor globali. L’arma in più è duplice: tecnologia produttiva e creatività. “I cinesi sono diventati molto bravi… ma la capacità di innovare con creatività e produrre in maniera efficiente questi oggetti ci distingue ancora”, rivendica.
Per servire i mercati più lontani, invece, serve presenza sul posto: “Se vuoi vendere in America, probabilmente bisogna produrre in America; così come per la Cina devi avere nella sede del Paese il posto in cui produci l’oggetto che poi vuoi vendere”.
Impresa come “macchinetta” che crea valore
La visione di Franceschetti sull’impresa va oltre i numeri. Un’immagine le è rimasta impressa, racconta, da un ex prorettore della Bocconi, Marco Agliati, che ha seduto nel cda Gefran: “L’impresa, l’azienda, è l’unica macchinetta che l’uomo ha inventato con un rendimento maggiore di uno”.
Se si mette in fila “dove si vuole andare e si lavora bene con le persone”, continua, l’azienda “diventa una cosa viva che crea valore non soltanto per l’imprenditore”. Da qui deriva la responsabilità di chi ci lavora: “L’azienda non è solo il patrimonio di famiglia, è una cosa viva che merita di essere protetta e fatta evolvere… altrimenti diventa un mero patrimonio finanziario a cui attingere”.
Non stupisce, allora, che la foto che tiene in ufficio sia quella degli 80 anni del padre, circondato dai dipendenti. “Questo per me rappresenta il bene che papà ha fatto non soltanto perché ha creato un’azienda ma perché ha costruito intorno a sé una comunità di persone che gli volevano bene”, dice, ricordando come in produzione si trovino ancora foto del fondatore sui tavoli di lavoro.
Passaggio generazionale e “convivenza gestionale”
Per Franceschetti il passaggio generazionale non è un istante, ma un periodo di ‘convivenza gestionale’. “Il passaggio generazionale, per sua natura, è brusco e fa male emotivamente”, spiega. “La convivenza generazionale significa invece mettere insieme due elementi”, ovvero esperienza e nuove competenze, in un percorso che dura anni.
Racconta un padre ‘illuminato’, che spingeva i figli a studiare – “mi faceva trovare i libretti di Ingegneria con il segnalibro, un messaggio molto poco subliminale” – ma lasciava libertà di scelta, a patto di condividere un principio: “Aver voglia di spendersi per il lavoro che si faceva, contribuendo alla creazione di valore”. Lei accetta la sfida: liceo classico, laurea in Ingegneria meccanica a Brescia, ingresso in azienda nel controllo di gestione, poi sistemi informativi, poi dieci anni nelle risorse umane.
La scoperta della vocazione imprenditoriale arriva quasi per caso, quando diventa amministratore delegato: “Per me è stato naturale entrare in azienda… quello che poi ho scoperto con l’andare del tempo è che mi piaceva molto”, confessa. Oggi, forte di quell’esperienza, insiste sulla struttura: deleghe chiare, responsabilità definite, un amministratore delegato e un primo livello di management “decisamente strutturato”.
Leadership, persone, email e porte aperte
Lo stile di leadership di Franceschetti è fatto di presenza quotidiana e di un’attenzione quasi ostinata alle relazioni. “L’azienda è una comunità”, ripete, rivendicando la scelta di farsi presentare i nuovi ingressi, di fare ‘due chiacchiere’ nel primo mese, di andare a vedere la postazione di lavoro. “Può essere interpretato in maniera paternalistica, però credo ci sia una dose di positività… l’interesse che posso manifestare nei confronti delle persone, se autentico, viene apprezzato”, afferma.
Con 750 dipendenti non può “conoscere tutti”, ma prova a restare raggiungibile: la porta fisicamente aperta, lei che gira in produzione, la disponibilità a rispondere alle mail, anche alle autocandidature. “Oggi rispondo ancora anche ai curricola… scrivo: grazie per l’autocandidatura, leggiamo il suo curriculum, lo passo alla collega che la contatterà”, racconta. “Non è solo un mestiere da CEO, è una grande forma di rispetto dell’essere umano nei confronti dell’essere umano”.
Perfino sul ‘lei’ e il ‘tu’ la presidente usa l’ironia: “Io scherzo sul fatto che non mi dai del tu perché sono vecchia”, sorride, ammettendo che i più giovani faticano a superare la distanza. Ma la vera leva di fiducia restano le riunioni condivise, il confronto sui progetti, i momenti informali alla macchinetta del caffè o alle feste aziendali.
Maternità, sensi di colpa e libertà per i figli
La dimensione personale entra spesso nel racconto di Franceschetti, soprattutto quando si parla di maternità e carriera. Madre di tre figli – Lorenzo, Carlotta e Marta – non nasconde di aver vissuto “anni faticosissimi”, come tante madri lavoratrici: “I miei figli hanno patito, com’è normale, il fatto che la mamma fosse impegnata professionalmente”, ammette.
La vera battaglia, però, è stata con i sensi di colpa: “Il tema è sopravvivere ai sensi di colpa… ho svoltato quando i miei figli sono diventati adulti e ho visto che erano cresciuti bene nonostante tutto”, racconta. Per conciliare lavoro e vita familiare, ha scelto consapevolmente di restare in un paese piccolo, appoggiandosi alla rete di altre famiglie per le scuole, sapendo di non poter essere “la mamma che alle 7.45 stava fuori dalla scuola ad aspettare”.
Nel rapporto con i figli ha provato a fare il contrario di suo padre: niente ‘segnalibri’ verso una sola strada, ma un forte “senso di libertà. Il mio principio è sempre stato: qualsiasi cosa tu scelga, lo fai con consapevolezza, perché vuoi farlo fino in fondo. Poi sei libero di fare quello che vuoi”, dice. Oggi Lorenzo lavora in azienda dopo esperienze fuori, Carlotta, ingegnera gestionale, ha scelto la consulenza, Marta è ancora nella fase delle scelte. “Ha una sfacciata fortuna: può scegliere”, commenta, sottolineando come una società manageralizzata permetta di non vivere il subentro familiare come destino obbligato.
Si può ancora partire da una cantina?
Alla domanda se oggi sarebbe ancora possibile rifare la storia di Gefran partendo da una cantina, Franceschetti risponde senza esitazioni: “Sì, ne sono convinta”. Cita l’esempio di 40Factory, realtà di cui Gefran ha acquisito una quota di minoranza: “In realtà i soci sono tre fratelli che hanno meno di trent’anni», racconta, come prova che “si fa impresa, si fa innovazione, si fa tecnologia con quello che c’è oggi a disposizione”.
Certo, non avrebbe senso replicare i prodotti di cinquant’anni fa: “Oggi non posso fare un’impresa da zero che fa gli stessi oggetti… le barriere in ingresso sono tante”, osserva. Ma il DNA pionieristico – capire un bisogno, costruire una tecnologia, scalare un processo – rimane attuale. È, in fondo, lo stesso sguardo che lei rivendica quando dice che non le interessa tanto come funziona un oggetto, ma “a cosa serve e come posso fare in modo di trarne vantaggio” per migliorare la vita delle persone o l’efficienza dell’azienda.