Nel panorama industriale italiano, dove la competizione globale e la trasformazione digitale ridefiniscono costantemente le regole del gioco, emerge con forza una consapevolezza che sta cambiando il volto della manifattura avanzata: il vero motore dell’innovazione sono le persone. Non più semplici “risorse umane”, ma capitale strategico su cui costruire il futuro dell’azienda.
Philip Morris Italia rappresenta un caso emblematico di questa evoluzione culturale e organizzativa. Con oltre 3.000 dipendenti distribuiti tra Roma e Bologna, l’azienda ha fatto della centralità delle persone il fulcro della propria strategia di trasformazione, costruendo un modello che integra benessere, inclusione e sviluppo continuo in una visione coerente e misurabile.
Il wellbeing come leva strategica per attrarre e trattenere talenti
In un mercato del lavoro sempre più competitivo, dove le competenze specialistiche sono contese e la mobilità professionale è diventata la norma, la capacità di attrarre e trattenere i migliori talenti rappresenta un vantaggio competitivo determinante. Sara Bruno, People Engagement Manager, sintetizza efficacemente questa filosofia affermando che attrarre e trattenere talenti significa necessariamente mettere al centro il wellbeing delle persone.
Ma cosa significa concretamente wellbeing in un contesto industriale avanzato? Philip Morris Italia ha sviluppato un approccio articolato che poggia su tre pilastri fondamentali: Body, Mind e Purpose. Una triade che riconosce la complessità dell’essere umano e la necessità di prendersi cura della persona nella sua interezza, non solo come lavoratore ma come individuo con esigenze fisiche, psicologiche e di senso.
Il pilastro Body si traduce in iniziative concrete e tangibili: palestre aziendali accessibili ai dipendenti, programmi di benessere fisico, attenzione alla salute e alla prevenzione. Non si tratta di benefit accessori, ma di elementi strutturali di una cultura aziendale che riconosce come il benessere fisico incida direttamente sulla qualità della vita lavorativa, sulla produttività e sulla capacità di innovare.
Il pilastro Mind introduce una dimensione ancora più innovativa nel contesto manifatturiero italiano: la cura della salute mentale e dell’equilibrio psicologico. Le iniziative di mindfulness, la flessibilità organizzativa e lo smartworking non sono concessioni, ma strumenti strategici per permettere alle persone di gestire lo stress, mantenere alta la concentrazione e trovare un equilibrio sostenibile tra vita professionale e personale.
Il terzo pilastro, Purpose, risponde a un bisogno profondo che caratterizza sempre più le nuove generazioni di lavoratori: trovare un senso nel proprio lavoro, comprendere come il proprio contributo si inserisca in una visione più ampia, sentirsi parte di un progetto che ha valore non solo economico ma anche sociale e ambientale.
Equità e inclusione: dalle dichiarazioni d’intenti alle certificazioni
Se il wellbeing rappresenta la dimensione individuale della strategia people-centric, l’equità e l’inclusione ne costituiscono la dimensione collettiva e sistemica. Anche in questo ambito, Philip Morris Italia ha scelto la strada della concretezza e della misurabilità, ottenendo negli ultimi anni riconoscimenti che vanno oltre le dichiarazioni di principio.
La Certificazione per la Parità di Genere rappresenta un traguardo significativo in un settore, quello manifatturiero, storicamente caratterizzato da forti squilibri di genere. Ottenere questa certificazione significa aver implementato politiche concrete in materia di opportunità di crescita, equità retributiva, tutela della genitorialità e conciliazione vita-lavoro, sottoponendosi a un processo di valutazione rigoroso e trasparente.
L’Equal Salary Certification aggiunge un ulteriore tassello, certificando che a parità di ruolo e competenze non esistono disparità retributive legate al genere. In un Paese come l’Italia, dove il gender pay gap rimane una criticità strutturale, questa certificazione assume un valore particolare, trasformando l’azienda in un benchmark di riferimento.
Queste certificazioni non sono medaglie da esporre, ma strumenti di governance che impongono processi, controlli e verifiche periodiche, garantendo che i principi di equità e pari opportunità non rimangano sulla carta ma si traducano in prassi quotidiane verificabili e misurabili.
Il Global Parental Leave: quando i valori diventano policy concrete
Tra le politiche più significative implementate da Philip Morris Italia spicca il Global Parental Leave, un programma che Leandro Maggi, Director People & Culture, definisce come “un segno concreto dei nostri valori”. Il congedo parentale, garantito a entrambi i genitori con retribuzione al 100%, rappresenta molto più di un benefit generoso: è una dichiarazione culturale che riconosce l’importanza della genitorialità condivisa e l’impegno aziendale a sostenere le famiglie in una delle fasi più delicate e significative della vita.
In un contesto italiano dove la genitorialità pesa ancora prevalentemente sulle donne, limitandone spesso le possibilità di carriera, una politica che equipara i diritti di entrambi i genitori ha un valore trasformativo. Non si tratta solo di dare tempo, ma di legittimare culturalmente il ruolo paterno, di distribuire più equamente le responsabilità familiari, di permettere alle donne di non dover scegliere tra maternità e carriera.
La retribuzione al 100% elimina inoltre la barriera economica che spesso scoraggia i padri dall’utilizzare pienamente i congedi disponibili, traducendo in pratica concreta quello che altrimenti rischierebbe di rimanere un diritto formale poco esercitato.
Investire nelle persone per generare risultati solidi e duraturi
Eliana Parisi, Relationship Manager, condensa in una frase la filosofia che permea l’intera strategia: “Solo investendo nello sviluppo delle persone si generano risultati solidi e duraturi”. È una visione che ribalta la logica tradizionale del management industriale, dove l’investimento in persone era spesso visto come un costo da ottimizzare piuttosto che come la condizione necessaria per la creazione di valore nel lungo periodo.
Il percorso di crescita diventa così un punto chiave della strategia aziendale. Non si tratta di formazione episodica o di aggiornamenti obbligatori, ma di un approccio strutturato e continuo che accompagna ogni persona nel proprio sviluppo professionale e personale. La crescita non è un percorso lineare e standardizzato, ma un processo personalizzato che riconosce la specificità di ogni individuo, delle sue aspirazioni, delle sue competenze e del suo potenziale.
Questo approccio richiede un investimento significativo non solo economico ma anche organizzativo e manageriale. Significa dedicare tempo alla conoscenza profonda delle persone, alla comprensione delle loro motivazioni, alla costruzione di percorsi su misura. Significa formare manager che siano anche coach e mentori, capaci di riconoscere il potenziale e di creare le condizioni perché si esprima pienamente.
Un modello che unisce attenzione individuale e visione strategica
La forza del modello implementato da Philip Morris Italia risiede nella capacità di tenere insieme due dimensioni apparentemente contrapposte: l’attenzione alla specificità individuale e la coerenza con una visione strategica complessiva. Non si tratta di iniziative estemporanee o di benefit dispersi, ma di un sistema integrato dove ogni elemento rafforza gli altri.
L’attenzione individuale si manifesta nella capacità di ascoltare, di comprendere i bisogni specifici, di costruire risposte personalizzate. La visione strategica garantisce che queste risposte non siano improvvisate ma si inseriscano in un framework coerente, misurabile, sostenibile nel tempo.
Questa integrazione richiede governance solida, processi definiti, metriche chiare. Il wellbeing non può essere un concetto vago ma deve tradursi in indicatori misurabili: tassi di turnover, livelli di engagement, risultati delle survey interne, utilizzo dei programmi di benessere. L’inclusione e l’equità non possono rimanere aspirazioni ma devono riflettersi in dati concreti: composizione di genere a tutti i livelli organizzativi, gap retributivi, accesso alle opportunità di sviluppo.
Il benessere quotidiano come fondamenta della trasformazione
Uno degli aspetti più interessanti del modello è la consapevolezza che la trasformazione, per essere autentica e duratura, deve radicarsi nel quotidiano. Non bastano grandi programmi dall’alto se poi l’esperienza quotidiana delle persone non cambia concretamente.
Per questo le politiche di wellbeing si traducono in piccole e grandi attenzioni che marcano la giornata lavorativa: la possibilità di utilizzare la palestra aziendale, la flessibilità negli orari, la possibilità di lavorare da remoto, gli spazi per le pratiche di mindfulness. Sono elementi che potrebbero sembrare secondari ma che, nel loro insieme, creano un ambiente dove le persone si sentono ascoltate, valorizzate, messe nelle condizioni di dare il meglio di sé.
Lo smartworking, in particolare, ha rappresentato un cambio di paradigma fondamentale. Non è stato vissuto come concessione emergenziale da ritirare al primo momento utile, ma come componente strutturale di una nuova organizzazione del lavoro che riconosce come produttività e presenza fisica non coincidano necessariamente. Questa flessibilità permette alle persone di gestire meglio i propri tempi, di ridurre lo stress degli spostamenti, di trovare l’equilibrio che funziona per loro.
La cultura aziendale come fattore distintivo
Dietro le policy, i programmi e le certificazioni, c’è un elemento ancora più profondo e determinante: la cultura aziendale. È la cultura che trasforma le policy in prassi, che fa sì che i manager incarnino i valori dichiarati, che permea le decisioni quotidiane a tutti i livelli.
Costruire una cultura people-centric in un contesto manifatturiero tradizionalmente orientato all’efficienza operativa e al controllo dei costi non è scontato. Richiede leadership convinta, comunicazione costante, coerenza nel tempo, capacità di resistere alla tentazione del ritorno a logiche più tradizionali nei momenti di difficoltà.
Philip Morris Italia ha fatto questa scelta strategica, riconoscendo che in un’epoca di trasformazione accelerata, dove l’innovazione tecnologica ridisegna continuamente processi e prodotti, il vero fattore differenziante è la capacità di attrarre, sviluppare e trattenere le persone migliori. E questo è possibile solo se le persone sentono che l’azienda investe su di loro, le mette al centro, le considera non mezzi ma fini, non ingranaggi ma protagonisti.
Oltre il welfare: verso un nuovo patto tra azienda e persona
Il modello descritto va oltre il tradizionale welfare aziendale, disegnando un nuovo patto tra azienda e persona. Un patto basato sulla reciprocità: l’azienda investe in modo significativo nel benessere, nella crescita e nello sviluppo delle persone; le persone, in cambio, mettono a disposizione non solo le loro competenze tecniche ma la loro creatività, la loro passione, il loro impegno profondo.
È un patto che riconosce la dignità del lavoro e la centralità della persona, superando la logica puramente transazionale che ha caratterizzato per decenni il rapporto di lavoro. L’azienda non compra solo ore di lavoro ma costruisce una relazione di lungo periodo, investendo nella persona anche al di là del suo contributo immediato.
Questo approccio ha conseguenze concrete sulla capacità competitiva. Persone motivate, che stanno bene, che vedono opportunità di crescita, che si sentono parte di un progetto significativo, sono persone che innovano, che risolvono problemi, che vanno oltre il compito assegnato, che contribuiscono a creare valore in modo esponenziale rispetto a quanto farebbe chi si limita a “fare il proprio lavoro”.
Le sfide del presente e le prospettive future
Implementare e sostenere un modello così articolato comporta sfide continue. La prima è mantenere la coerenza nel tempo, resistendo alla tentazione di tagliare gli investimenti in persone quando i risultati economici sono sotto pressione. La seconda è evolvere continuamente, perché i bisogni delle persone cambiano, le aspettative delle nuove generazioni sono diverse, il contesto esterno si modifica.
La terza sfida è misurare l’impatto. Come si quantifica il valore di una persona che sta bene, che cresce, che è ingaggiata? Gli indicatori tradizionali di performance aziendale non catturano pienamente questa dimensione. Servono metriche nuove, che sappiano connettere investimenti in persone e risultati di business, che rendano visibile il contributo del capitale umano alla creazione di valore.
Philip Morris Italia, con i suoi oltre 3.000 dipendenti, sta scrivendo un capitolo importante della storia industriale italiana, dimostrando che manifattura avanzata e centralità delle persone non solo sono compatibili, ma si rafforzano reciprocamente. In un’epoca di grandi trasformazioni, dove tecnologia e automazione ridefiniscono il lavoro, questa azienda sceglie di investire massicciamente sulle persone, riconoscendole come l’unico vero vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo.
È un modello che altre aziende italiane possono guardare con interesse, adattandolo alle proprie specificità ma facendo propria la convinzione di fondo: il futuro della manifattura italiana si costruisce mettendo le persone al centro della trasformazione, non ai margini. Solo così l’innovazione tecnologica potrà tradursi in innovazione economica e sociale, creando valore per l’azienda, per le persone e per il territorio.
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