Se passate per corso Buenos Aires a Milano , o in qualsiasi altra via dello shopping d’Italia e del mondo, è molto probabile che abbiate incrociato una vetrina di Terranova, il marchio più iconico del Gruppo Teddy. Quello che forse non sapete è che l’uomo che guida quel gruppo, Alessandro Bracci, presidente e amministratore delegato, potrebbe essere lì accanto a voi in quel momento. In incognito. A osservare. A valutare. Non solo le sue vetrine, ma anche quelle dei concorrenti.
“Lo faccio tutte le volte che posso e anche quando non posso”, racconta Bracci con la schiettezza che lo contraddistingue nella sua intervista al nostro vodcast Money Vibez Stories. “Le mie le guardo con un’attenzione, anche un’ansia particolare. Quelle degli altri con più serenità”.
È questa la cifra umana e manageriale di uno degli imprenditori più interessanti del panorama retail italiano: uno sguardo costante sulla realtà, mai filtrato dalla distanza che spesso separa i vertici aziendali dalla quotidianità dei negozi.
Un gruppo, quattro marchi, una missione
Il Gruppo Teddy non è sinonimo soltanto di Terranova. Sotto quel nome, che viene dal cognome Taddei della famiglia fondatrice, anche se l’origine esatta del brand rimane avvolta nel mistero, operano quattro insegne distinte, ciascuna con un posizionamento e un’identità propri.
Terranova è il marchio storico, il più diffuso, quello che il grande pubblico conosce meglio. Calliope porta il nome di una musa greca, la musa ispiratrice della letteratura, con la precisa intenzione di evocare bellezza e ispirazione. Rinascimento completa l’offerta con un taglio più femminile ed elegante. E poi c’è l’ultimo arrivato: QB 24, acronimo che Bracci spiega con sobrietà geometrica: “Quanto basta per le 24 ore di un uomo”. Quattro brand, un unico gruppo, circa 800 punti vendita distribuiti in una quarantina di Paesi nel mondo.
Il fondatore di tutto questo era Vittorio Taddei, figura che Bracci definisce senza esitazione “mitologica”. “A Rimini era rispettato e ancora oggi ricordato come un imprenditore geniale, illuminato”, dice l’ad. “La prova è che io, dopo diciott’anni, non sono ancora riuscito a distruggere l’azienda che lui ha genialmente creato”. Una battuta, ovviamente, ma che nasconde un tributo sincero. Taddei voleva fare il commercialista. Poi si rese conto che quella professione richiedeva troppa «relazione finta con le persone», come la chiama Bracci. E allora si buttò nel negozio di abbigliamento delle sorelle sarte a Riccione. Da lì, intuì la possibilità di costruire qualcosa di grande. E lo fece.
Il triangolo impossibile: qualità, prezzo, sostenibilità
Chiedi ad Alessandro Bracci qual è la sfida più difficile nel settore fast fashion e la risposta arriva chiara, precisa, quasi geometrica. “Fino a ieri c’era il rapporto qualità-prezzo. Oggi c’è il triangolo qualità-prezzo-sostenibilità”. Un triangolo in cui ogni vertice tende ad erodere gli altri due, e che le aziende di moda a prezzi accessibili devono ogni giorno cercare di tenere in equilibrio.
La sostenibilità, in questo schema, non è un costo aggiuntivo che si sopporta obtorto collo. È un investimento che “alla lunga torna nella relazione con il cliente”. Ma il punto vero è che il consumatore oggi non si accontenta più di comprare un prodotto a basso prezzo: vuole anche sapere come è stato prodotto, con quale impatto ambientale, in quali condizioni di lavoro. “Non tutti sono in grado di trovare sempre, o almeno con una certa costanza, la quadra di quel triangolo”, osserva Bracci. “E questa è la bellezza della sfida del nostro lavoro”. Perché ogni mese bisogna reinventare prodotti nuovi, servizi nuovi, mantenendo quell’equilibrio difficile da trovare e ancora più difficile da mantenere.
I designer: le sentinelle del futuro
Dietro ogni maglietta (e dietro le scritte che vi compaiono sopra) c’è un team di designer che Bracci descrive con ammirazione quasi paterna. “Fanno secondo me il lavoro più bello del mondo”, dice. “Vanno in giro con treni, aerei nelle capitali più belle del mondo. Guardano, osservano le persone come si vestono, guardano i trend che si stanno affermando”.
Ma il loro lavoro oggi non si ferma all’osservazione diretta. I designer del Gruppo Teddy utilizzano anche sistemi di intelligenza artificiale per verificare se quello che hanno visto “è qualcosa che si sta veramente affermando e con quale velocità”. L’AI, in questo contesto, non sostituisce la creatività umana: la orienta, la calibra, la mette a fuoco rispetto ai ritmi di diffusione dei trend globali. Il risultato è una sintesi tra intuizione artistica e dato quantitativo che permette di portare nei negozi capi che il mercato desidera, senza aspettare che quel desiderio sia già saziato dai concorrenti.
In incognito nei propri negozi (ma poi si presenta)
Una delle abitudini più rivelatrici di Bracci è quella di visitare i punti vendita in incognito. Con 800 negozi sparsi per il mondo, è inevitabile che molti dipendenti non lo conoscano di persona. E lui sfrutta questa anonimia per fare osservazioni non filtrate. “La prima cosa che faccio è salutare le persone”, spiega. “Perché io mi aspetto che le nostre persone salutino un cliente che entra” Poi guarda. Valuta. Spera di trovare quello che vorrebbe trovare. “Non sempre succede, però”.
Quando decide di rivelarsi, lo fa con un tocco di understatement romagnolo: “Ciao, sono Alessandro, sono un collega di Rimini”. Niente annunci, niente fanfare. Solo la realtà del campo. Poi, inevitabilmente, qualcuno in sede richiama l’addetto del negozio per dirgli chi era passato. La comunicazione informale, in Gruppo Teddy, funziona anche così.
Il tu come cultura aziendale
In azienda si dà del tu. Sempre. “Quando mi danno del lei, mi giro da dietro e cerco mio padre”, dice Bracci ridendo, e facendo uno “sforzo enorme” per rispettare il registro formale dell’intervista. È un tratto culturale che ha radici geografiche precise: la Romagna, Rimini, un territorio che Bracci definisce come portatore di un “genius loci ampiamente relazionale”. “Da noi è molto facile che dovunque tu vada, trovi qualcuno che farà fatica a darti del lei”. Questa informalità non è superficialità: è la manifestazione concreta di un modello aziendale fondato sulla fiducia, sulla delega, sulla prossimità tra i livelli gerarchici.
Da avvocato societario a CEO: una storia tutta italiana
Alessandro Bracci non ha mai programmato di diventare l’amministratore delegato di un gruppo di moda internazionale. La sua traiettoria è una di quelle storie che si raccontano per dimostrare che i piani migliori spesso si costruiscono senza un piano.
Nato a Pesaro nel 1973, ha fatto il liceo linguistico, con l’idea iniziale di non iscriversi all’università. Si è iunvece poi iscritto a Giurisprudenza, ha trovato lavoro come bibliotecario in uno studio legale, e lì si è innamorato della professione dell’avvocato civilista, in particolare del diritto societario. Per quasi dieci anni ha fatto la spola tra Milano e Bologna (“sette e mezza di mattina in treno, 21:00 di sera, qualche figlio che non vedi fino al weekend”) in uno studio dove era felice ma fisicamente assente dalla propria vita familiare.
La svolta arrivò in modo del tutto inaspettato. Fu un gruppo di sei-sette manager, quelli che avevano co-fondato l’azienda con Vittorio Taddei, a chiedere al patriarca di coinvolgere il genero nella gestione. Taddei, che stava cercando qualcuno che potesse succedere ai manager storici senza rompere gli equilibri interni (chiunque tra loro avrebbe fatto emergere tensioni scegliendo sé stesso), si trovò di fronte a una proposta: questo giovane avvocato, marito di una figlia, che già seguiva alcune questioni legali del gruppo, poteva essere la soluzione. E Taddei andò da Bracci con un argomento disarmante: “Io non lo avrei mai chiesto, perché ti vedo felice dove sei. Ma siccome me l’hanno chiesto Tizio, Caio e Sempronio, e loro non possono chiederti…”.
Bracci accettò con una condizione: un anno di prova. “Mi dovete insegnare tutto quello che potete. Tra un anno, tiriamo una riga. Se sono in grado, bene. Altrimenti, torno a fare quello che facevo”.
Non tornò.
La filosofia della delega e dell’umiltà
Diciotto anni dopo, Bracci guida un’azienda che conta su 800 punti vendita e una presenza in quattro continenti. Ma il suo approccio alla leadership è rimasto fedele a una premessa di fondo: l’adeguatezza non è mai definitivamente acquisita. “Uno sano di mente non arriva mai a pensare di essere perfettamente adeguato a guidare un’azienda”, dice. “La fortuna delle aziende che vanno avanti è essere guidate da persone che si sentono un po’ inadeguate, e quindi studiano, si guardano intorno, verificano”.
Questa umiltà si traduce in un modello operativo preciso: la sua giornata, tranne il lunedì dedicato agli staff meeting fissi, è determinata per circa l’80% dalle esigenze di chi lavora con lui. Non ha segretaria. Ha il calendario digitale aperto, “che è peggio” di una porta chiusa, perché le persone ci inseriscono riunioni che lui scopre via via. “La mia azienda è tendenzialmente al 60% fatta dagli altri e al 40% da me”, racconta senza reticenze. “Per questa ragione, la delega e la fiducia che diamo alle persone è un criterio molto importante per noi”. Ma c’è un corollario fondamentale: la fiducia richiede continuità. “Io quando ti do fiducia, devo poter credere che tu tra tre anni sarai ancora qua, per prendere i frutti delle decisioni che hai preso o per recuperare i danni che hai fatto”.
Il libro, il tour, le storie che “valgono un’azienda”
Uno dei momenti più toccanti dell’intervista riguarda un progetto che Bracci ha portato avanti per tramandare i valori del fondatore alle nuove generazioni di dipendenti. Su iniziativa di un manager interno, il gruppo ha pubblicato un libro che racconta la storia di Vittorio Taddei,non come biografia, ma come specchio dell’identità aziendale. L’obiettivo era permettere a “un ragazzo che entra oggi a Teddy e lavora nel negozio di Casamassima a Bari di poter fare lo stesso incontro che ha fatto chi ha conosciuto davvero Vittorio”.
Il libro è stato poi portato in tour in giro per l’Italia, in incontri con cinquanta, sessanta, settanta persone dei negozi. “Sono rimasto molto colpito”, dice Bracci. “Quasi commosso. Ho visto come la storia della nostra azienda si è intersecata nelle loro vite e come questo ha generato per loro la possibilità di raggiungere il sogno che avevano, magari farsi una famiglia, comprarsi una moto, curarsi un hobby”. E poi arriva l’aneddoto emblematico: quando il Gruppo Teddy chiuse un negozio a Roma, alcuni dipendenti pur di restare nell’azienda andarono a lavorare a Fabriano, in attesa che riaprisse un punto vendita nella Capitale. “Ecco – dice – vale la pena fare un’azienda solo per sentire queste storie”.
40 Paesi, 800 negozi e il vantaggio competitivo italiano
In un mercato globale sempre più dominato da giganti del fast fashion con potenza di fuoco finanziaria enorme, da Shein a Zara, dai marchi orientali ai grandi player nordeuropei, il Gruppo Teddy ha scelto di competere puntando su un modello che il suo AD definisce come “azienda di frontiera”. “Siamo arrivati sempre tra i primi nei Paesi stranieri, perché abbiamo questa vocazione alla frontiera”.
Il modello di espansione internazionale si basa in larga misura sul franchising: e qui emerge uno dei dati più sorprendenti. Teddy ha affiliati che lavorano con il gruppo da venti, venticinque anni. “Perché sono con noi da venticinque anni? Non è solo perché è sempre andata bene”, spiega Bracci. “Il nostro tratto caratteristico è stato sempre quello di essere in grado di condividere sia i momenti buoni che quelli cattivi. Quando le cose non andavano bene, siamo stati vicini ai nostri partner per aiutarli a superare quella fase”. La fedeltà dei partner non si compra con i contratti: si costruisce con le relazioni. E qui torna il genius loci romagnolo, quella vocazione all’accoglienza e alla relazione che Bracci considera il vero vantaggio competitivo delle aziende italiane. “Le aziende italiane hanno questa grande capacità relazionale. Se la perdiamo, diventiamo come gli altri”.
Il Made in Italy, in questo senso, non è solo un’etichetta geografica o una garanzia di qualità manifatturiera. È uno stile di relazione. “Quello che piace all’estero è il vissuto, oltre che il fatto. Non è soltanto ciò che proponi come prodotto, ma lo stile di relazione che proponi”. Creatività e capacità relazionale: quando le due cose riescono a stare insieme, dice Bracci, “questo è il segreto”.
Famiglia, figli e il “padre trasparente”
Con quattro figli (Caterina, Lorenzo, Giovanni e Pietro, tra i 18 e i 26 anni) Bracci ha vissuto il paradosso tipico di molti imprenditori: costruire qualcosa di grande per una famiglia che non riesce a vedere crescere. “I miei figli mi definivano il ‘grande assente’, l’amico della mamma”, racconta con una punta di autoironia. “Mia moglie dice che sono stato un padre praticamente trasparente fino agli otto, dieci anni dei miei figli”. Poi, con l’adolescenza, è “entrato in campo”.
Nessuno dei quattro figli lavora in azienda, e Bracci non sembra volerli spingere in quella direzione. “Loro sanno che l’azienda c’è, e sanno che essendo probabilmente azionisti in futuro, dovranno preoccuparsene. Ma preoccuparsi perché si è soci di un’azienda e lavorare dentro l’azienda sono due cose completamente diverse”. Due nipoti, figli di una sorella di sua moglie, stanno invece già percorrendo un cammino interno all’azienda, dopo esperienze fatte fuori. “Hanno ben capito che differenza c’è tra essere futuri soci ed essere collaboratori. Il che non è poco”.
La giornata tipo
Quando è a Rimini, Bracci si sveglia tra le 6:30 e le 7:00. Palestra dalle 7:30 alle 8:30, poi in azienda alle 9. Il lunedì è dedicato agli staff meeting fissi; il resto della settimana si riempie con le esigenze dei colleghi. Si lavora fino alle 20:00 quando serve, a cena se ci sono partner stranieri in visita, il sabato mattina se necessario. Il weekend comincia “tendenzialmente alle 13 del sabato, sperando che sportivamente sia favorevole”. Purtroppo, al momento dell’intervista, il weekend sportivo è in pausa forzata: Bracci è fermo per la rottura di un menisco, a causa di uno sport “che quelli della nostra età non dovrebbero fare” e che non cita per discrezione.
Nel tempo libero legge, sta con la moglie (ora che i figli sono grandi), coltiva amicizie. Su questo punto, cita Mourinho – “che non stimo particolarmente per le squadre che ha allenato, ma come persona…” – e adatta il suo celebre aforisma: “Chi sa solo di calcio non sa niente di calcio. Io sono profondamente convinto che chi sta sempre sulle imprese non sa niente di imprese”. Serve vivere, insomma. Bere, divertirsi, guardare le vetrine degli altri.
La lezione del percorso non lineare
Forse il messaggio più potente che emerge da questa intervista è quello sul valore del percorso non programmato. Bracci lo racconta attraverso l’oggetto simbolico che ha portato con sé: un porta apparecchio ortodontico, residuo della sua prima scelta scolastica, l’istituto professionale di odontotecnico a Pesaro, a 13 anni, poi abbandonato per il liceo linguistico. Un oggetto che usa per rispondere ai giovani che gli chiedono consigli sulla carriera.
“Non volevo fare l’università. L’ho fatta perché ho finito bene il liceo. Non volevo fare l’avvocato. L’ho fatto perché sono finito per caso in uno studio legale. Non volevo fare il manager. Sono finito a farlo”. Il filo non è la pianificazione: è l’attenzione agli snodi che la vita propone. “La cosa più importante è avere un’ipotesi, attrezzarsi, combattere per quell’ipotesi. Ma stando sempre attenti a cosa la realtà ti propone”. È una filosofia di vita che vale anche come strategia aziendale: avere una visione, ma tenere gli occhi aperti sul campo. Nelle vetrine, nei negozi, nelle persone.
Esattamente come fa ogni mattina, a Milano o a Rimini o dovunque si trovi, il presidente di Gruppo Teddy che cammina tra i passanti e guarda le vetrine, quelle sue con ansia, quelle degli altri con serenità.