Nel racconto della responsabile export e marketing di Fiorentini Alimentari, Simona Fiorentini al podcast Money Vibez Stories, c’è tutto il senso di una storia industriale che ha attraversato più di un secolo senza smarrire la propria identità. Quella dell’azienda torinese non è soltanto una vicenda familiare arrivata alla quarta generazione, ma un caso di evoluzione continua, fatto di passaggi ereditari, intuizioni commerciali, cambi di pelle e scelte industriali molto nette. “È una lunga storia di famiglia”, sintetizza Fiorentini, ma dietro quella frase c’è un percorso che parte dal 1918 e arriva fino ai prodotti più recenti, tra snack innovativi, ricerca sul gusto e attenzione ai mercati esteri.
La storia comincia con il bisnonno Leonildo, che apre un piccolo negozio di specialità alimentari nel centro di Torino. Poi entra in scena il nonno Vittorio, descritto come un uomo curioso, amante dei viaggi e delle novità, capace di portare in Italia prodotti allora quasi sconosciuti. “È stato il primo importatore della Kellogg”, racconta Simona, ricordando anche altre importazioni pionieristiche come il cous cous, il pane azzimo e le marmellate senza zucchero. In questa prima fase si vede già un tratto che diventerà identitario: la voglia di anticipare i tempi, osservare fuori dall’Italia e intercettare consumi nuovi prima che diventino di massa.
Negli anni Settanta arriva il passaggio al padre Roberto, che convince la madre a entrare nell’attività di famiglia. È un cambio decisivo, perché l’azienda smette di essere soltanto commerciale e comincia ad allargarsi, inizialmente distribuendo prodotti anche ai supermercati, che in quegli anni stavano nascendo e cambiando il volto della distribuzione moderna. La madre, oltre a occuparsi dell’amministrazione, disegna anche il marchio Fiorentini: un dettaglio che restituisce bene la dimensione artigianale e insieme imprenditoriale di questa crescita. Intanto, accanto ai prodotti importati, nascono i primi confezionamenti di cereali salutistici e le prime linee a marchio proprio.
Il vero salto industriale avviene negli anni Novanta, quando la famiglia acquisisce quote di un’azienda produttrice e inizia a realizzare le prime gallette di riso. Da lì, la trasformazione è rapida: da realtà commerciale a impresa manifatturiera a tutti gli effetti. “Da fine anni Novanta la famiglia Fiorentini diventa 100% produttrice”, spiega Simona, sottolineando come quello sia stato l’inizio di investimenti importanti in una nicchia che, nel tempo, si sarebbe allargata molto. Le gallette, racconta, avevano già allora una clientela fidelizzata, ma non erano un prodotto semplice da gestire: richiedevano qualità, comunicazione, capacità di farne comprendere l’utilità e la bontà a consumatori spesso molto esigenti.
Una nicchia esigente
Uno dei passaggi più interessanti dell’intervista è il modo in cui Fiorentini descrive il rapporto con i consumatori. Chi compra prodotti salutistici, dice, è spesso un cliente molto attento, che legge le etichette, controlla gli ingredienti, confronta e valuta. “Se per caso sbagli qualcosa ti bacchettano anche, giustamente”, osserva. In questa frase c’è una fotografia precisa del mercato: non basta che un prodotto sia sano o coerente con un certo posizionamento, deve anche essere buono, convincente, replicabile nell’uso quotidiano.
Per questo, per l’azienda, la ricerca non è mai una fase accessoria. “C’è una continua ricerca”, dice Simona, spiegando che il mondo dei prodotti salutistici è uno dei più dinamici e soggetti alle mode dell’alimentazione. Le tendenze cambiano, a volte durano pochi anni, poi si esauriscono o vengono sostituite da altre. L’azienda osserva il mercato, ascolta i clienti, capisce ciò che sta emergendo e prova a sviluppare prodotti che intercettino quelle esigenze senza perdere coerenza. È un equilibrio difficile, perché significa innovare senza tradire l’identità originaria del marchio.
L’idea di fondo è chiara: i prodotti Fiorentini non devono parlare solo a chi ha restrizioni alimentari o segue una dieta. Devono essere per tutti. “Non devono essere prodotti unicamente per persone intolleranti, persone a dieta, ma veramente adatti a tutti”, afferma Simona. È una strategia che ha richiesto anni di lavoro, soprattutto sul piano della comunicazione, perché per lungo tempo le gallette sono state percepite in modo quasi caricaturale, come cibo povero o poco desiderabile. L’azienda ha lavorato proprio per cambiare questa percezione, puntando sulla qualità del gusto prima ancora che sui benefici nutrizionali.
Il prezzo conta
Nel racconto di Simona Fiorentini emerge con forza un tema spesso sottovalutato nel discorso sul food salutistico: il prezzo. Se il prodotto è percepito come buono ma troppo caro, rischia di non diventare un acquisto abituale. “Stiamo lavorando tantissimo anche sul prezzo”, dice, chiarendo che la sostenibilità commerciale è decisiva in un mercato dove le aziende devono vivere di volumi. C’è anche una soglia psicologica, quella dei famosi due euro, che può determinare il riacquisto oppure no.
È un dato fondamentale perché mostra come il settore non possa affidarsi soltanto alla promessa di benessere. La ricetta deve funzionare, il gusto deve convincere, ma poi serve un prezzo compatibile con la spesa media. In questo senso, il lavoro sull’innovazione è doppio: da una parte c’è la creatività di prodotto, dall’altra il controllo rigoroso dei costi. E proprio su questo punto Fiorentini insiste molto: l’obiettivo non è creare oggetti di nicchia per pochi appassionati, ma allargare il pubblico, far entrare i prodotti salutistici in canali e abitudini sempre più ampie.
Un esempio perfetto è quello dei “triangolini”, un prodotto che l’azienda ha praticamente creato da zero, contribuendo a inventare una categoria. Si tratta di snack a base di cereali soffiati, molto naturali nel processo produttivo e posizionati volutamente non tra le patatine, ma vicino ai sostitutivi del pane. “Non volevamo assolutamente che stesse sullo scaffale delle patatine”, racconta Simona, perché la collocazione sul banco influenza in modo decisivo la percezione del prodotto. Anche questo è marketing: non solo ciò che fai, ma dove lo fai trovare.
La fabbrica nuova
Un altro passaggio chiave dell’intervista riguarda la nuova azienda costruita da zero tra il 2016 e il 2019. La crescita dell’impresa aveva reso lo stabilimento precedente troppo frammentato: sette capannoni diversi, una logistica complicata, un modello ormai inefficiente. A spingere per il cambiamento sono state proprio le nuove generazioni, che hanno convinto i genitori a fare un investimento molto forte. “Abbiamo acquistato questo terreno, abbiamo costruito da zero la nuova azienda”, racconta Simona.
Il dettaglio più interessante è che il progetto è stato costruito “intorno alle macchine”, cioè partendo dalle esigenze produttive e non dal semplice contenitore architettonico. È una scelta che racconta bene il tipo di mentalità dell’azienda: concretezza, efficienza, ottimizzazione dei processi. Il trasloco è avvenuto alla fine del 2019, in piena fase pre-pandemica, e ha permesso di continuare a lavorare anche durante il Covid grazie agli spazi più ampi e a una struttura più moderna. Oggi, spiega Simona, i risultati di quel salto si vedono anche in termini di ottimizzazione produttiva.
Il ruolo della nuova generazione
Uno dei nodi più belli dell’intervista è il racconto della formazione interna. Simona non si è trovata subito al comando, ma ha fatto un lungo apprendistato al fianco del direttore vendite. “Ho fatto da portaborse per minimo dieci anni”, dice con autoironia, spiegando di aver visitato clienti, preso appunti, ascoltato, viaggiato e osservato. È una scuola molto pratica, costruita sul campo e non su un manuale. E, in effetti, è proprio questa esperienza che le ha permesso di acquisire sicurezza nel tempo.
La sindrome dell’impostore, ammette, l’ha accompagnata a lungo. Solo negli ultimi anni, quando i genitori hanno iniziato a fare un passo indietro, ha sentito di poter prendere decisioni con maggiore autonomia. “A quel punto ho pensato: tutto sommato posso cavarmela”, racconta. È una frase molto umana e molto utile anche per leggere il passaggio generazionale nelle imprese familiari: la continuità non si eredita in automatico, va costruita con pratica, responsabilità e fiducia.
Nel rapporto con la sorella, che si occupa dell’area amministrativa e del personale, Simona spiega che le due hanno scelto di non parlare troppo di lavoro fuori dall’ufficio, proprio per preservare l’equilibrio familiare. “Abbiamo tutti in famiglia un ruolo diverso proprio per evitare di lanciarci via”, scherza. Dietro la battuta c’è una regola sana: separare il più possibile la relazione familiare dalla gestione operativa, pur sapendo che il bene dell’azienda viene prima di tutto.
L’export e l’estero
Sul fronte internazionale, Fiorentini Alimentari è già presente in diversi mercati, ma il peso dell’estero resta ancora limitato rispetto all’Italia. “L’estero vale più o meno il 12% del fatturato”, spiega Simona, indicando come obiettivo futuro un’espansione più forte oltre confine. I mercati principali sono Germania, Spagna, Inghilterra, Austria e Portogallo.
Non è però una strada semplice, perché i prodotti dell’azienda sono voluminosi, hanno un valore relativamente basso e quindi soffrono molto il costo del trasporto. Inoltre non sono prodotti tipicamente italiani, e questo rende più difficile usare il richiamo del made in Italy come leva commerciale. Simona lo dice chiaramente: non è facile far passare snack di cereali o a base di lenticchie come beni iconici dell’italianità, almeno non come accade per altri alimenti più tradizionali. Eppure la volontà è quella di crescere ancora, con pazienza e continuità.
Innovare senza snaturare
Tra i prodotti che più hanno segnato il recente percorso di Fiorentini c’è il burro di arachidi, nato quasi come sfida. Simona racconta che il padre litigò con una multinazionale che imponeva obiettivi troppo rigidi, e da lì decise di creare un brand Fiorentini dedicato al peanut butter. Lei intervenne per costruire una ricetta il più possibile pulita, con pochissimi ingredienti: tante arachidi, un po’ di olio, un po’ di sale, niente zucchero, niente olio di palma, niente grassi idrogenati.
Il successo è stato forte, tanto da trasformare il prodotto in uno dei best seller dell’azienda. “Mi dicono: ma sa che non solo è buono, sa di noccioline”, racconta con soddisfazione. È una frase che sintetizza bene l’approccio dell’impresa: semplicità, pulizia della ricetta, gusto riconoscibile. E, soprattutto, la capacità di costruire un’alternativa credibile a un prodotto già noto, senza imitazioni banali.
Questa logica vale anche per gli snack più recenti, come gli Humus Chips a base di ceci, che Simona dice di amare particolarmente. L’azienda continua a muoversi su un confine sottile: da un lato il mercato dei prodotti salutistici, dall’altro la necessità di creare qualcosa che abbia anche un’identità forte, quasi golosa. “Non vogliamo prodotti che puniscono”, è il senso di molte delle sue risposte. L’idea di fondo è che salute e piacere possano convivere.
Il legame con Torino
Nel racconto emerge anche un forte legame con Torino, città dove tutto è iniziato e dove rimane una parte importante della memoria aziendale. Simona ricorda il vecchio negozio di famiglia, oggi non più di proprietà, ma ancora vivo nella geografia del centro città. Lo descrive come una bottega storica, passata attraverso varie mani, in una zona in cui c’erano anche un macellaio e un panettiere, tanto da guadagnarsi il soprannome di “tre ladroni” per via dei prezzi.
È un dettaglio quasi letterario, ma utile per capire il modo in cui l’azienda si è trasformata: dalle radici di quartiere a una realtà industriale con 250 persone, senza però perdere una certa familiarità. Simona racconta che la sua porta è sempre aperta e che in azienda c’è ancora molto passaggio umano, un contatto quotidiano tra uffici e produzione che mantiene viva l’impronta familiare.
Una donna in fabbrica
Nel confronto sul ruolo delle donne nell’industria alimentare, Simona osserva che la situazione è cambiata molto rispetto a quando ha iniziato. Un tempo, racconta, nelle sale d’attesa dei buyer c’erano quasi solo uomini. Oggi le donne sono molte di più, anche se l’idea dell’imprenditore resta ancora spesso associata al maschile. “Siamo qua per cambiare”, dice, con una frase che suona semplice ma che ha un forte peso simbolico.
Questa riflessione si lega bene alla sua stessa esperienza, perché Simona è entrata in un mondo ancora molto tradizionale e ci è arrivata con una preparazione fatta soprattutto di osservazione, ascolto e pratica. Non c’è retorica nel suo racconto, ma una consapevolezza concreta: cambiare un’azienda significa anche cambiare lo sguardo con cui la si guida.
La persona dietro il ruolo
L’intervista si chiude con un dettaglio che umanizza molto la figura di Simona Fiorentini: la passione per una penna, legata all’amicizia con un collezionista torinese che desiderava raggiungere le 10.000 penne. Quella semplice richiesta via mail si trasformò in un rapporto umano autentico, al punto che Simona contribuì ad aiutarlo a completare il suo sogno. È un episodio che dice molto del suo modo di stare nel lavoro: attenzione alle relazioni, curiosità, disponibilità, capacità di costruire legami anche fuori dai circuiti più prevedibili.
A questo si aggiunge l’attenzione allo sport e al sociale, come la partecipazione alla corsa Just the Woman I Am a sostegno della ricerca sui tumori femminili. Sono tutti tasselli che completano il ritratto di un’imprenditrice che non parla solo di fatturati e prodotti, ma anche di valori, territorio, persone e responsabilità.